Новини

Про бізнес-бар Monin

Що допомогло на старті бізнесу?

Як ProBar досягла успіху та створила собі конкурентів?

Як вдалося впоратися з першими проблемами?

Яка формула успіху та конкурентна перевага ProBar?

Які плани має компанія із захоплення ринку на наступні 5 років?

Едуарде, розкажіть, із чого почалася історія ProBar та як у вашому житті з’явився Monin?

Усе відбулося випадково. У 2005 році до нас із товаришем звернулася польська компанія, яка відкривала для себе Україну як новий ринок. Разом із ними ми створили компанію FoodTechnics, перейняли їхній досвід і почали торгувати барним обладнанням. Спершу ми працювали менш успішно, ніж вони в Польщі, адже їхній ринок уже сформувався, а в нас були сильні гравці, які вже давно нас випередили. На їхньому фоні вибратися в лідери довгий час не вдавалося.

Усе змінилося через 5 років, коли ми познайомилися з Monin, французською преміуммаркою сиропів. Monin став локомотивом нашого бізнесу: ми почали продавати його найкраще за інші компанії, і з його допомогою змогли залучити інші відомі бренди. До нас в Україні за 3 роки вдалося продати лише 1 фуру їхніх сиропів; а ми в перший же рік продали 10 фур.

Можна сказати, що у сфері харчування Monin — це перша точка нашого знайомства з новими партнерами, за якою ми вже пропонуємо інші продукти: його знають усі бармени й бариста, це бренд, який не потребує представлення. Усі, хто використовують Monin, розуміють, що сьогодні кращого за нього продукту на ринку немає.


Потрібно обов’язково повірити в бренд, тобто ті люди, які займаються піаром, а саме презентують цей продукт, вони повинні самі для початку в нього вірити. І це має бути системна робота нон-стоп.


У такому великому бізнесі без складської дисципліни не витримаєш. Як ви управляєте складськими залишками?

Ми завершуємо встановлення системи WMS: модернізували склад, розмітили його на відділи за порадами фахівців, провели технічне оснащення сканерами штрихкодів. Весь товар оцифрований і знаходиться в електронному реєстрі, тому ми можемо відслідкувати всі етапи: коли він приходить на склад, скільки одиниць ще залишилося, як довго він лежить, як добре продається та де перебуває після продажу. Автоматизувати склад нам порадила Любов Цимбал, CEO Finance Solutions Group, яка консультувала нас для вдосконалення бізнес-процесів під час отримання кредиту від ЄБРР.


Щоб оптимізувати складські витрати, потрібно використовувати електронний складський облік. У торгових компаніях найбільша витратна частина це по суті заморожені гроші на складі.


Раніше ми все рахували вручну, часто замовляли більше, ніж було потрібно. Але для нас було краще, щоби були надлишки товару, ніж його б не було на складі в разі замовлення. Тому тепер система WMS допоможе нам зекономити багато коштів і тримати завжди стільки товару, скільки потрібно.

З якими проблемами компанія зіштовхнулася спочатку та як вдалося їх подолати?

Першою та основною проблемою став брак грошей. Ми починали з установлення теплової техніки для ресторанів. У порівнянні з великими гравцями ринку на той момент, ми не могли собі дозволити інвестувати у великі демонстраційні зали з технікою різної комплектації й розмірів, яку ще не факт, що вдасться продати. А зрозуміти, яка техніка підійде під конкретний ресторан, можна було лише після затвердження проєкту.


Не варто братися за багато справ одразу, особливо на старті.


Тому ми пішли іншим шляхом: сфокусувалися на товарах, які можна розмістити вже в готовому приміщенні — барній техніці Hamilton Beach і техніці для кейтерингу Cambro.

Але справжній успіх прийшов лише з Monin: за перші пів року ми його добре розкрутили. Уже наприкінці першого року точно знали, що нам вдасться продати все, скільки б ми не привезли. Ринок був пустим, і ми почали досягати щорічного приросту продажів у 50 — 100 %.

Виходить, що ми самі створили потребу в якісних сиропах. Раніше люди не розуміли, як їх правильно використовувати, щоби сиропи не просто стояли на полиці бару й ресторану, а приносили прибутки.


Щоби продукт був успішним на ринку, потрібно активно займатися його піаром. Цей піар має бути нестандартним. Наприклад, Monin це унікальні презентації продукту, і по суті Monin в Україні став творцем особливого тренду стилю презентації продукту.


Тепер у вас, мабуть, багато конкурентів. Як перемагаєте їх та яка конкурентна перевага ProBar?

Завдяки яскравим презентаціям, ми показали, як можна продавати сиропи, тим самим створивши собі багатьох конкурентів в Україні. Можна сказати, що ми спровокували національні компанії до відкриття виробництва, а імпортерів — до підвищення обсягів сиропів для ввезення.

Сьогодні ми разом з Monin займаємо 5–10 % ринку, усі інші гравці — це дешевші українські продукти. Але ті представники HoReCa, для кого важливіша ціна, рано чи пізно приходять до нас.

У нас проста формула успіху: 50 % — якість продукту; 50 % — сервіс. Я не можу сказати, що інші сиропи, з тієї ж Франції, гірші за Monin. Але тут у гру вступає саме сервіс: ми показуємо, чим це вигідно для кожного. Для власника — це більші прибутки, для бармена — це привід для гордості, працювати з таким відомим і якісним брендом.


Успіх залежить від того, наскільки вдалося створити нову потребу для споживачів або задовольнити вже наявну.


Для тих, хто не може тримати в штаті професійного бармена, ми з радістю проводимо презентації, розповідаємо про тренди та розробляємо готові кавові та барні карти із сиропами Monin.

Усі наші бренди — преміальні, і ми цим пишаємося. Якість, сервіс, наявність усіх потрібних позицій, швидкість доставлення та заміни — це синоніми нашого успіху. Хороші ресторатори не змагаються за здешевлення продукції: усі розуміють, що якісний продукт не може коштувати мало, і навпаки — дешеві продукти навряд чи будуть якісними.

 

У вас дуже цікава історія, і я починаю порівнювати її з нашою. Dictum у цьому році виповнилося 4 роки, і весь час я переживала, що ми постійно розвиваємося, знаходимося в перманентному стані стартапу.

Але у вас упродовж 5 років був такий же стан, і тільки потім із новим продуктом ви змогли вийти на новий рівень, хоча досі продовжуєте формувати команду.

Якщо говорити про системний стійкий бізнес, то 5 — 7 років це нормальний етап становлення. Ми обслуговуємо кількох нерезидентів зі США, і там вони до своїх контрагентів і партнерів придивляються в середньому 7 років. І тільки через 7 років можуть укладати з ними контракт. Це ж скільки компанії має бути років, щоб її потрібно було так довго оцінювати?

Знаєте, це в нас теж працює. Коли ми почали звертатися до ЄБРР за підтримкою, то головна ідея була не в тому, щоби попросити в них грошей. Ми розуміли: для того, щоб ЄБРР був нам корисний, ми повинні бути помітні для нього.

І нам розповіли історію. Якщо ви почнете працювати, то буде один, другий контракт, і тільки після третього на вас звернуть увагу. Чого ви досягли за ці три етапи: ви виросли, вдосконалили свій бізнес, змогли заробити, наприклад, $1 млн. І коли ви вже змінилися, ви зможете до них звернутися із запитом на кредитування в $10 млн, і вони вам їх дадуть.

Найголовніше: ми знаємо, як вести свій бізнес на рівні нашого мільйона. Але для того, щоб іти далі, щоби розвиватися більш масштабно, створювати якісно нові ідеї, відкрити нову сферу, щоби вона була прибутковою, нам потрібно вже 10 млн і підтримка.

 

Що можуть дати такі кошти вашому бізнесу? Як їх найкраще можна застосувати?

Для нас у такій ситуації 1 млн — це кишенькові гроші. Це можна порівняти з управлінням компанією. Коли є один директор, один господар, він один генерує ключові потоки доходів, веде все сам. А коли буде вже кілька лідерів напрямів, кожен із яких буде розвиватися автономно, розвиток цілісної компанії, групи компаній, буде більш масштабним, ніж через одну людину. Але до цього треба дорости.


Так і з грошима: поки в нас є тільки 1 млн, і ми можемо його ефективно вкладати, ризикуючи, домагаючись успіху, програючи. Але тільки на рівні бізнесу-мільйонника, адже це наша межа.


А ось із допомогою ЄБРР, отримавши стартові 10 млн, ми можемо відкрити, припустимо, великий логістичний центр для HoReCa із собівартістю 5 млн за витратами та 5 млн на програмне забезпечення й інші супутні потреби. Ось цей бізнес на 10 млн це цікаво.

У такий центр приходять люди й купують товар cash and carry або оформлюють передзамовлення: сьогодні замовив до вечора забрав. Будь-який товар, який є на складі, сформували в замовлення та видали впродовж доби. Саме така бізнес-ідея вимагає зовнішніх вкладень. Де їх узяти: треба брати дешеві гроші, які природно за кордоном, наприклад, у ЄБРР. Ось такий ми маємо перспективний план, який може виявитися через 5 років цікавим.

Зустрінемося тоді через 5 років і поговоримо про це.


Наскільки я бачу сьогоднішні перспективи стратегічного розвитку компаній, майбутнє — за створенням команди лідерів, команди, якій не потрібен буде директор.

Спірна ідея. Я розумію, що мене назвуть божевільним безліч світових успішних бізнесів на чолі з Безосом чи Маском, але це піки. Якщо взяти Альпи, там є 5 вершин, але там є ще і 25 маленьких гір. 


Я може й хотів би бути одним із 5 пікових лідерів, але мені досить того, що ми в Альпах і займаємо ось цей середній сегмент.


Він добротний, у кожного керівника напряму є 1 млн доларів, і нас таких 10. Ми готові проводити генеральні збори, щоби їх спрямовувати, але кожен повинен займатися своєю напрямом, щоб усі були успішними, зі своїми цілями й динамікою.

Мені недавно показали англомовне відео, де спікер ділився секретом, як невеликій компанії бути успішною. Ось він говорить, що не потрібно дивитися на великих. Треба працювати так, як ви вважаєте за потрібне та як відчуваєте свій ринок. Тому що для великих компаній існує історія великих, а ви створіть свою.

Тому не потрібно сумніватись у своїх ідеях: якщо у вас є внутрішні відчуття й упевненість, що це має бути зроблене саме так, значить, так воно й має бути. Якщо ця ідея буде піддаватися критиці, то ті, хто критикують, не зможуть по-справжньому її оцінити.

На щастя, жодної критики чи сумнівів щодо нашої ідеї немає. Моє уявлення того, як має будуватися бізнес, уже структурно оформлене на сьогодні. У нас уже з’явилася, за допомогою компанії Dictum, група компаній Pro, ми її називаємо Zentro Pro, як холдинг із 4 компаній. Ця група компаній, якою ми керуємо разом із моїм партнером Джавідом, уже будується під таку модель, і в майбутньому система управління буде видозмінена.

Сьогодні на кожному напрямі в нас є керівники. Згодом ми зможемо залишатися на чолі центрального холдингу, а вони зможуть обійняти посади директорів своїх напрямів. І там вони будуть уповноваженими управителями в повному обсязі, матимуть і власні фінанси, і структуру у своїх руках. Ось до такої системи ми сьогодні йдемо.

Це і є масштабування. Бажаю Вам успіху в цьому напрямку.

6 уроків, які приніс бізнесу 2020 рік Monin: історія про бізнес-партнерство за чашкою кави.

Новини із соцмереж

Підписка 🎯

Підпишіться та отримайте спеціальний випуск корпоративного журналу Dictum Magazine

Зворотний зв'язок

Зворотний зв'язок